Почему оказываются нереализованными консалтинговые проекты, обещающие бизнесу реальные выгоды? Татьяна Шабарина, Управляющий директор, рассуждает об этом на примере сферы услуг.

 Рассуждать о пользе консалтинга все равно, что твердить о вреде курения: один радуется, что бросил, другой, наоборот, хочет попробовать. Почему обращение бухгалтера к аудитору за счет фирмы – это норма, а консультация по ситуации для руководителя или менеджера сервисной компании – поступок? Мой опыт, накопленный в процессе реализации проектов в туристической сфере, показывает: есть, как минимум, шесть препятствий, которые мешают компаниям воспользоваться знаниями консультантов. Опишу их подробно и покажу, как мне удавалось их преодолевать.

Причины, ограничивающие развитие консалтинга в сфере услуг (на примере туризма):

1. Неочевидность проблемы. Крупное агентство по продаже билетов долгое время ограничивалось продажей только транспортных услуг – авиационных и железнодорожных билетов для предприятий и организаций. Консультант предложил агентству добавить в ассортимент отели, трансферы и другие услуги. Но подписание договора на консалтинг по развитию бизнеса состоялось только через полгода. Столько времени потребовалось консультанту, чтобы убедить руководителя билетного агентства: клиент в поисках гостиничных или визовых услуг выберет поставщика, предоставляющего комплексный сервис.
2. Сложность постановки проблемы. Разбив общее предложение «Оказываю консалтинговые услуги» на подзадачу «Организую службу бронирования гостиниц в вашей компании за три месяца», консультант предложил конкретные действия и срок их реализации. Таким образом, для владельца бизнеса предложение из абстрактного превратилось в технологичное с конечным сроком реализации.
3. Инертность мышления. Впервые я столкнулась с инертностью мышления как с фактором, требующим внимания, более десяти лет назад в качестве руководителя департамента корпоративного туризма. В тот момент продажи увеличивались лавинообразно, но штат сотрудников не расширялся. Для сохранения качества и темпов работы менеджерам отдела было предложено согласовывать с клиентами конкретное время встречи. Для тех, кто не знаком с деловым туризмом, поясню, визиты клиентов в офис – большая редкость. Обычно бизнес-поездки заказываются по электронной почте, документы передаются через курьера, преобладают срочные заказы «на завтра». Клиенты редко приходят лично: только для того, чтобы обсудить личную поездку в отпуск или нештатную ситуацию в организации большого проекта. Такие визиты обычно занимают много времени. Реакцией моих коллег на необходимость договариваться о встрече был шок, и по одной единственной причине: раньше они так никогда раньше не работали. Первыми удобство нововведения оценили сами клиенты. Менеджер выстраивал свой рабочий день с учетом предстоящей встречи, готовился к визиту, а турист не тратил время на ожидание, когда нужный сотрудник освободиться. Внедрение правила «В нашей компании все встречи назначаются» в отделе делового туризма заняло нескольких месяцев. Большая удача для любой, тем более сервисной организации, когда ее сотрудники – увлеченные делом, неравнодушные люди. Следуя стандартам обслуживания, предоставляя гарантии качества и уделяя время оценке удовлетворенности клиентов, они способствуют привлечению новых и удержанию постоянных клиентов, а также обучению и передаче опыта новым сотрудникам. Внедрение стандартов обслуживания в следующей турфирме началось с тренинга «5 шагов навстречу Клиенту». Цель – адаптация в компании, обучение навыкам коммуникации, предупреждение конфликтных ситуаций с клиентами среди сотрудников-новичков. Этот проект был реализован благодаря инициативе ключевых сотрудников этой турфирмы, которые были лично знакомы с консультантом.
4. Необходимость личного знакомства клиента с экспертом. Для преодоления этого барьера консультанты используют рекомендации других клиентов и профессиональный нетворкинг: выступления на конференциях, общение в отраслевых сообществах в соцсетях, публикации в СМИ. Одно из выступлений автора статьи на конференции по теме «Услуги класса-люкс и организация деловых мероприятий» привело его в отель в Крыму с тренингом «Особенности обслуживания гостей премиум-класса».
5. Решение о заключении консалтингового контракта зависит от субъективного мнения руководителя компании. При этом такое мнение не всегда учитывает реальные потребности других управленческих звеньев и самих сотрудников.
6. Многоплановость форматов обучения. Преодолев все вышеперечисленные барьеры, консультант должен быть готов адаптировать свои обучающие программы под различные форматы: дистанционные учебные курсы, тренинги, мастер-классы, тьюторство на рабочем месте, индивидуальные консультации. И это очень непростая работа. Чтобы составить учебный курс, нужно подготовить целый комплекс учебно-методических материалов с теоретической частью, контрольными вопросами, проверочными и экзаменационными тестами. Кроме этого, нужно владеть современными образовательными технологиями, так как сегодня больше всего востребованы дистанционные или электронные учебные курсы, доступные с компьютера, планшета, мобильного телефона. Как правило, консультанты ограничиваются мастер-классами, тренингами, индивидуальными консультациями. Хотя, на мой взгляд, более востребованной формой очного консалтинга является тьюторство на рабочем месте. Такой формат – работа в офисе – требует от консультанта проявления на деле глубокого знания отрасли и ее специфики в общении с клиентами, поставщиками и другими сотрудниками фирмы-заказчика. На тьюторстве я остановлюсь подробнее.

Проект «Тьюторство на рабочем месте» стал возможен благодаря проактивному стилю управления директора одного туристического агентства. Менеджер и консультант работали вместе, внедряя технологию работы менеджера по туризму, включающую продажу туристических услуг, бухгалтерский документооборот, выбор поставщиков. Совместная работа продолжалась несколько месяцев, что позволило силами одного специалиста в короткий срок увеличить продажи индивидуальных путешествий по самым разным направлениям: Бали, Мальдивы, Италия, Израиль, Подмосковье, Гоа, Хайнань. Прибыль с продаж стала основным показателем экономической выгоды проекта. Авторская методика подготовки менеджера-универсала получила признание и у клиентов этой организации. Один из них оставил отзыв: «Спасибо, так оперативно и понятно на наши вопросы еще никто не отвечал». По итогам проекта директор агентства отметил, что планирует дальнейшее сотрудничество с экспертом по подготовке универсальных туристических агентов.

Не каждый консультант может выступать тьютором на рабочем месте. Для этого нужно иметь опыт практической работы в продажах и управлении, обладать навыками преподавательской и тьюторской деятельности.

Как видно из нескольких кейсов, профессиональный консалтинг помогает бизнесу, руководителям, менеджерам как в решении конкретных задач, так и в определении еще неочевидных проблем. Кроме этого, консультант – эксперт из отрасли – адаптирует универсальные тренинги по продажам, коммуникациям, переговорам, тайм-менеджменту и другие к специфике и потребностям конкретной компании. Таким образом, консалтинг в сфере услуг и конкретно в туристической отрасли уже не является экзотической практикой, но еще не стал повседневной нормой. Позвольте совет: приглашайте консультанта на решение нестандартных задач по развитию бизнеса, нанимайте штатного сотрудника на операционную работу.

Ссылка на исходный материал: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1986719-6-prepyatstvii-na-puti-konsultanta-v-kompaniu?scrolltop=2219